Компания – это живой организм, который обладает многими свойствами биологических систем. И чем дольше я живу и наблюдаю за окружающим миром, тем больше убеждаюсь в этом.
- Любой организм сначала рождается, появляется первый энергетический толчок, который создает новую жизнь.
- Потом организм растет, питается, развивается.
- Дальше, если повезет, происходит размножение.
- Затем старение.
- И смерть.
Любой организм желает продлить стадии роста и размножения как можно дольше. И жить как можно дольше.
Считается, что самым старым в мире компаниям около 1500 лет, это какие-то японские гостиницы. Но это, скорее, рекорд.
А в среднем очень немногие компании живут столько же, сколько и люди, - обычно намного меньше.
На рост живого организма и его выживание влияют: ДНК, питание, условия среды, разовые внешние воздействия и т.д.
В последние годы выживать бизнесу все сложнее. Многие российские компании пережили уже несколько кризисов (ковид-ограничения, санкционное давление на экономику, условия СВО).
Обычно после потрясений следует затишье, выравнивание, спокойный период. Но вот уже несколько лет у нас фаза стабильности все не наступает.
Сегодняшняя ситуация интересна тем, что мы не понимаем внешние условия, которые нас ждут даже через полгода-год. Я имею в виду те, что имеем мы и другие компании именно на нашем ИТ-рынке, не для страны или мира.
При этом, базовых сценариев два:
- Среда остается +/- такой же;
- Локальный кризис.
Признаки кризиса есть, например, часть компаний сектора сокращают затраты, увольняют дорогих сотрудников, бюджеты не растут. Не все, но у некоторых участников рынка такое есть. Признаки сценария «стабильность» тоже имеются.
Например, идет стимулирование ИТ-сектора и плавно усиливается регулирование.
И сложность для продумывания стратегии, планов по развитию как раз в неопределенности, в том, что выбрать основной сценарий не получается, слишком разные сигналы. Это означает риски. Неопределенность создает повышенные риски. Ведь чем яснее картина будущего, тем проще к нему адаптироваться, и наоборот.
В живой природе выживает не самый сильный, а самый адаптивный. Если ты заранее знаешь, что будет кризис и знаешь его параметры, то он не является проблемой. Ты спокойно меняешь внутреннюю среду компании и адаптируешь ее к будущему.
А вот когда будущее не определено, автоматически растут риски. И в этом фокус. Риски не могут расти сами по себе. Если они увеличиваются, должна становиться больше и прогнозная прибыль.
Конечно, компания живет не ради прибыли как таковой. И не ради обслуживания акционеров, которые хотят снять сливки на свои нужды. Но прибыль важна потому, что нормальные собственники ее львиную долю реинвестируют обратно, создавая питание для компании, которую они ценят, и в будущее которой они верят. Это здоровая ситуация.
Сразу скажу, что есть два нездоровых сценария:
- Когда собственники не забирают себе часть прибыли;
- Когда собственники забирают себе всю прибыль.
Чем плоха вторая ситуация - понятно. В таких условиях компания не может развиваться и расти, рано или поздно ее существование закончится.
Первый сценарий интереснее. Дело в том, что собственники являются бенефициарами и прибылей, и убытков.
Другими словами, они выгодоприобретатели соотношения риск/прибыль. И если они не берут себе часть прибыли, они просто принимают риски для компании и привыкают работать в ноль. А с учетом рисков, нулевой финансовый результат – это убыток.
В долгосрочной перспективе это смерть. Почему? А потому, что в случае кризиса у компании не будет дельты финансового потока, которой обычно хватает, чтобы среагировать на кризис.
Собственники — значимый элемент системы, они принимают на себя конечные риски в надежде получить прибыль. Без этого без этого деятельность организации невозможна. Отсюда, кстати, природа мотивации и бонусов. В условиях неопределенности и больших рисков собственники пытаются хотя бы частично снизить свои риски, рассчитываясь с сотрудниками плановой прибылью. Они готовы заплатить больше, но при гарантированном достижении показателя, лишь бы снизить риск.
Деньги, безусловно, создают энергию для жизни компании, и чем больше средств может позволить себе потратить компания, тем быстрее она может расти и развиваться.
?А что вообще такое деньги? Откуда они появляются? Ведь это же не фокус. Почему у одних компаний есть деньги, у других нет? В чем их отличие?
По моему мнению, все дело в классных людях.
Кто они?
Это люди, которые приносят много пользы. Как сформулировать иначе, я не знаю. Посудите сами.
Любая компания — это сложная комбинация людей. Не важно, завод ли это, министерство, торговый корабль 14го века.
Ключевой фактор успеха организации - классные люди. Компания зарабатывает столько, сколько они вложили в нее. Причем речь идет обо всех, от фрилансера, который картинку для сайта компании нарисовал, до любого руководителя или собственников компании.
Если в компании много классных людей, которые вложили много энергии — прибыль будет.
И можно сказать таким образом, что деньги - это одна из мер энергии классных людей.
Если посчитать совокупное время и силы таких сотрудников, которые они потратили на компанию, мы получим энергию компании. И любой организации такое «топливо» необходимо. А потому, по сути, первоочередная задача руководства – находить, привлекать, мотивировать и удерживать классных людей.
Я сейчас перечитал все, что написал выше, и понял, что сам того не осознавая, частично пересказал некоторые идеи одного из крупных российских предпринимателей - Романа Троценко, который предложил определение и классификацию «мудаков» в бизнесе.
Можно выделить из них 3 группы:
- Бытовые;
- Тактические;
- Стратегические.
Первые - обычные люди, которым не хватает знаний или образования.
Например, пришел человек на совещание к заказчику, у которого строгий дресс-код, в шортах и футболке. Если это разовая история, то, скорее всего, он просто исправится. В подобной ситуации может оказаться каждый.
А вот со второй группой все сложнее.
Например, если ударить по телефону молотком, то он перестанет работать. И они систематически опаздывают на встречи с заказчиками, не выполняют обещаний, подводят раз за разом, пока клиенты не отказываются с ними (а заодно и с компанией) работать.
Приведу пример.
2 года назад в одном известном московском институте был выпущен указ ректора, по которому преподаватели должны присутствовать на рабочем месте не меньше 36 часов в неделю. Через неделю 150 преподавателей подали заявление об увольнении, а в течение следующих 6 месяцев еще почти 100 преподавателей также уволились. В результате этот институт уже больше года ищет преподавателей на любой график с зарплатами в 2 раза больше, чем в среднем по рынку, но до сих пор не может восстановить их штатную численность.
Одна из важных задач компании в рамках развития – противостоять попаданию внутрь любых мудаков и незамедлительно прощаться с ними в случае обнаружения.
Конечно, на это расходуется энергия классных людей. Но это необходимо делать.
На что еще приходится тратить энергию?
На поиск еды и питание, рост (открытие новых направлений, офисов, производственных линий), и, если все складывается удачно, - на размножение.
Дойти до этой стадии означает, что бизнес как минимум доказал, что он соответствует окружающему миру, он адаптировался к среде, он дает нужный продукт и создает добавленную стоимость. И тогда он может создать новый продукт, открыть новое направление деятельности или что-то еще.
Однако всегда важно помнить, что в момент размножения новому передается ДНК предыдущего бизнеса.
Со всеми его достижениями и удачами, классными людьми и мудаками, философией и ценностями. И дальнейшая судьба нового проекта зависит от унаследованного ДНК и имеющейся энергии, а значит, во многом и от классных людей, которыми являются опытные профессионалы, руководители среднего звена, менеджеры проектов и все те, кто работает с заказчиками, решает проблемы и двигает корабль вперед.
И компания заинтересована в том, чтобы мотивировать их, выплачивать им бонусы, холить и лелеять их.
Мы в своей деятельности стараемся придерживаться таких принципов.
Автор статьи: Царев Евгений
